Fool’s Gold : résumé du livre de Gillian Tett

Titre original: Fool’s Gold Auteur: Gillian Tett Kindle Edition: 352 pages Editeur: Hachette Digital (14 May 2009) Langue: Anglais

Présentation du livre

Au milieu des années 90, dans un immense complexe hôtelier sur une plage privée en Floride, des douzaines de banquiers de J.P. Morgan se réunissaient pour ce qui allait devenir une réunion légendaire. C’était un weekend déchaîné. Mais parmi l’alcool, les boites de nuits et les combats à mains nues se cachait un objectif bien plus sérieux… examiner la possibilité de construire un business autour des concepts ultramoderne des dérivés de crédits.

Le groupe au coeur de cette révolution était constitué d’individus extrêmement loyaux les uns envers les autres, et aussi envers leur banque – pendant des années, rien de pouvait les détruire. Mais, quand finalement l’équipe s’est séparée, les innovations se sont répandues bien au-delà de leurs intentions de départ, provoquant des perversions dans le marché de l’immobilier pour se terminer dans un énorme désastre.

A moitié un thriller réel et une investigation pour exposer la réalité, ce récit virulent nous emmène dans les coulisses du monde parallèle de la finance et des produits dérivés.

Résumé du livre

Partie 1 – Innovation

Chapitre 1 – Le rêve des produits dérivés

Tout a commencé en juin 1994. Un groupe de jeunes banquiers de chez J.P. Morgan se retrouvaient à Boca en Floride pour discuter sur comment la banque pouvait essayer de grossir son business de produits dérivés. L’idée principale était d’utiliser les produits dérivés pour gérer le risque lié aux prêts proposés par la banque. C’est seulement de nombreuses années plus tard que l’équipe comprit réellement l’impacte de leur réunion sur les dérivés de crédit (“credit derivatives” en anglais).

Le point important à comprendre avec les produits dérivés c’est qu’ils peuvent faire deux chose: réduire le risque ou bien l’amplifier. Tout dépend de comment ils sont utilisés. C’est malheureusement le deuxième aspect qui a été utilisé à outrance et qui a provoqué la crise financière qu’on vient de connaitre.

Chapitre 2 – Danser autour des régulateurs

L’argent est l’énergie vitale de l’économie. S’il ne circule pas facilement, alors tout le système s’arrête instantanément. Les régulateurs doivent trouver un compromis entre laisser les financiers rechercher des profits et vérifier qu’ils s’assurent au passage que l’argent circule correctement.

Les trois facteurs suivant sont principalement responsables de la ruée vers les produits dérivés:

• L’agressivité des banques dans leur marketing en expliquant à leurs clients que les produits dérivés allaient booster leurs rendements.
• Les changements de réglementation dans le monde de la gestion d’actif.
• La chute des taux d’intérêt.

Tout cela a été possible grâce au fait que les traders de swaps étaient fascinés par le démantèlement des instruments financiers et grâce à leur croyance en l’efficience et la supériorité des marchés libres. Et le manque de réglementation dans ce domaine leur permettait de libérer toute leur créativité pour les mener au concept de VaR (“value at risk” en anglais). Le principe était de découvrir combien la banque pouvait perdre avec une probabilité de 95% sur n’importe quel jour.

Avec un outil comme le VaR, les banques avaient maintenant l’incitation et la capacité de jouer avec les produits dérivés sans intervention des gouvernements. Le seul “hic” était le risque de “contrepartie” qui pouvait être résolu à l’aide d’une “clearing house”. Mais pour les banques, cette solution ressemblait trop à de la réglementation. Elles assuraient à qui voulait l’entendre qu’en suivant des recommandations qu’elles avaient elles-mêmes écrites, en offrant des contre-garanties contre le risque de défaut (c’est-à-dire qu’un emprunteur de rembourse pas ses traites) et du trading intelligent, tout allait bien se passer. Wall Street venait de réussir une des plus belles campagnes de lobbying du vingtième siècle.

Chapitre 3 – La dream team

De retour aux US, la dream team de J.P. Morgan menée par Hancock se lança à fond dans les produits dérivés. Ils devaient résoudre deux problèmes: produire des idées brillantes pour catapulter la finance dans un autre domaine et créer un environnement qui permettrait à son équipe d’être innovante.

Pour se protéger contre le risque de défaut, les solutions étaient de:

• Prendre des décisions prudentes pour déterminer à qui prêter.
• Diversifier les clients à qui prêter.
• Se regrouper entre banques pour proposer des prêts joints.
• Imposer des limites sur les montants à prêter par secteurs.

Une technique pour atteindre ces objectifs était de regrouper ces risques de défaut et d’essayer de les vendre à des investisseurs pour ne plus supporter le risque. Les banques pourraient ainsi proposer encore plus de prêts puisqu’elles n’auraient pas à subir les conséquences des défauts puisqu’ils seraient assumés par les investisseurs.

En août 1996, la Fed déclara que les banques pouvaient maintenant réduire leur réserves en capital si elles utilisaient des produits dérivés. Il ne restait plus qu’à produire des produits dérivés à l’échelle industrielle comme avec les CDS (“credit default swap” en anglais).

Les banquiers réalisèrent ensuite qu’ils pourraient utiliser le cash reçu par les remboursements de prêts immobiliers pour couvrir des obligations qu’ils émettraient et ainsi gagner sur les deux tableaux. Ce mécanisme est connu sous le nom de MBS (“Mortgage-Backed Securities” en anglais).

Une autre idée était de découper ces obligations en différentes tranches en fonction du niveau de risque et donc du rendement associé:

• La tranche “junior”: haut risque et fort rendement.
• La tranche “mezzanine”: risque moyen et rendement moyen.
• La tranche “senior”: faible risque et faible rendement.

En cas de défaut, les pertes seraient d’abord supporté par la tranche junior, puis mezzanine et enfin senior.

Au final, les produits dérivés permettaient de changer fondamentalement la façon dont les banques définissaient le prix, géraient, échangeaient, commercialisaient, distribuaient et comptabilisaient le risque.

Chapitre 4 – Les menottes se détachent

Les CDS ont connu un succès fulgurant! Et début 1998, l’équipe swap de J.P. Morgan signait un deal de $10 milliards pour “assurer” d’autres de ses prêts et obligations. Auparavant les banques devaient avoir $800 millions en réserve pour émettre $10 milliards d’obligations. Maintenant, $160 millions suffisaient. Le concept des CDS permettait de contourner les règles de l’Accord de Basel.

La concurrence s’accentuait et il fallait trouver d’autres solutions, comme par exemple en introduisant d’autres types de prêt ou d’actifs dans le mélange. En octobre 1999, le volume officiel des produits dérivés échangés sur les marchés était estimé à $229 milliards, c’est-à-dire six fois le volume deux ans en arrière. Et J.P. Morgan comptait pour la moitié de ce marché. Grace aux CDS, le système bancaire venait enfin de se libérer de ses contraintes historiques… tout en enrichissant énormément ses acteurs.

Chapitre 5 – La folie des fusions

En même temps que le succès des produits dérivés explosait, les murs qui séparaient les différentes activités bancaires commençaient à s’effondrer. À la fin des années 90, l’acte Glass-Steagall qui datait de l’ère juste après la Grande Dépression et qui empêchait les banques de combiner une activité commerciale et une activité d’investissement, n’existait presque plus. Le 12 novembre 1999, President Clinton signait l’arrêt de mort définitif de l’acte. Les banques pouvaient maintenant tout faire. Pour cela, elles devaient grossir pour offrir le plus de services possible et être compétitives. C’est ainsi que Chase Manhattan racheta J.P. Morgan pour former J.P. Morgan Chase. Début 2001 peu de temps après que la “fusion” soit terminée, la banque était élue “La maison de l’année pour les produits dérivés”.

1999 était aussi l’année où LTCM implosa. Les banques allaient devoir arrêter leurs affaires avec les hedge funds et contrôler un peu mieux leurs risques financiers, reporter leur grosses expositions à leurs clients et faire plus attention aux dangers liés à un levier ou une dette excessive. La solution n’était toujours pas une intervention des gouvernements, bien au contraire. L’opinion de Greenspan était plutôt que les produits dérivés rendaient les marchés plus efficients.

Suite à la baisse des taux d’intérêt au début des années 1990, les banquiers et investisseurs s’étaient orientés vers les produits dérivés. Après le crash internet au début des années 2000, les produits dérivés devenaient de nouveau attractifs et il fallait trouver de nouvelles idées encore plus complexes.

L’attention commençaient aussi à se tourner vers un autre secteur peu touché par la bulle techno: le marché de l’immobilier. En fait, les taux d’intérêts étaient bas grâce à Greenspan qui voulait relancer ce marché. Le marché des produits dérivés et de l’immobilier allaient être étroitement liés…

Partie 2 – La perversion

Chapitre 6 – L’innovation se déchaîne

La baisse des taux d’intérêt d’Alan Greenspan a permis une ruée vers l’emprunt, aussi bien par les entreprises que les particuliers, et particulier dans l’immobilier résidentiel. C’est à ce moment que les hedge funds ont commencé à s’intéresser au sujet.

La concurrence étant de plus en plus rude, les banques étaient aussi plus créatives avec leurs produits mélangeants levier, complexité et risques. Les produits tournaient autour d’un repackaging de divers crédits en offre d’investissement utilisant des produits dérivés ou bien des obligations, ou encore une combinaison des deux.

Le nouveaux prêts immobiliers étaient toujours plus risqués, permettant aux banques d’offrir des produits d’investissement avec un rendement toujours plus élevé. De nombreuses banques étaient prêtes à offrir des prêts qui ne correspondaient pas aux critères imposés par Fannie Mae et Freddie Mac. Ces prêts appelés “subprimes” étaient proposés aux emprunteurs avec un mauvais historique de crédit.

Les banques étaient toujours plus créatives avec les CDS (“credit default swap”), MBS (“morgage-backed security”), ABS (“asset-backed security”), CDO (collaterised debt obligation), CDO d’ABS, SIV (“structured investment vehicle”), etc. Les financiers avaient crée un vaste système bancaire parallèle (“shadow banking” en anglais) qui restait complètement invisible en dehors des experts du monde du crédit. Les innovations devenaient tellement folles avec des couches de produits complexes au-dessus d’autres couches toutes aussi complexes, que même les experts finissaient pas ne plus s’y retrouver. Et pour s’en sortir, les investisseurs avaient recours aux agences de notation pour les guider dans ce monde ultra complexe.

Le but des banques était d’obtenir la notation la plus élevée possible pour le plus haut niveau de risque. Ce petit jeu s’appelle “l’arbitrage de notation”. Et pour arriver à leurs fins, les banques n’hésitaient pas à menacer les agences de notation de les boycotter.

Dans cette gigantesque ruée vers l’or, une banque ne célébrait le succès: J.P. Morgan Chase. Cette même banque qui avait démarrait cette énorme vague avait ironiquement décidé de ne pas se jeter sur les CDO et CDS basés sur des prêts immobiliers.

Chapitre 7 – Mr Dimon prend les commandes

En janvier 2004, J.P. Morgan Chase était de nouveau au milieu des mouvements de fusions acquisitions. William Harrison, le CEO de J.P. Morgan Chase annonçait le rachat de Bank One de Chicago. Jamie Dimon de Bank One était un des rares banquiers à sortir grandi de cette acquisition et à même de pouvoir restaurer la réputation endommagée de J.P. Morgan.

Dimon n’avait pas l’intention de transformer J.P. Morgan Chase en l’équivalent d’un hedge fund, ni de copier les méthodes de trading agressives de Goldman Sachs en pariant avec le propre argent de la banque. Dimon avec ses principes de gestion du risque et sa discipline était le leader dont la banque avait besoin depuis longtemps.

Chapitre 8 – Business dangereux

En octobre 2004, les résultats de la nouvelle banque fusionnée étaient catastrophiques. Avant que J.P. Morgan et Chase ne fusionnent, Chase était un leader pour prêter de l’argent à des entreprises faiblement notées pour repackager ces prêts en obligations. Chase était aussi très expérimentée pour repackager d’autres formes de dettes comme les prêts immobiliers, les cartes de credit et les prêts étudiants en ABS. J.P. Morgan était un prêteur de premier ordre et une banque compétente pour grouper des ensembles variés de produits dérivés pour créer des structures du style de Bistro (“Broad Index Synthetic Trust Offering” en anglais aussi connu sous le nom de “CDO synthétique”). Malgré tout cela, J.P. Morgan Chase n’arrivait pas à dominer le marché de la titrisation, principalement dû au fait que la banque avait hésitante à repackager des prêts immobiliers.

Le système financier dans son ensemble était néanmoins en train de tomber dans un cercle vicieux. Les banques émettaient de plus en plus de prêts immobiliers, de plus en plus risqués. Ces prêts étaient repackagés en de plus en plus de CDOs pour compenser les profits qui diminuaient.

Chapitre 9 – La folie du levier

Le 13 avril, les mêmes banquiers qu’une décennie auparavant se regroupèrent, à Nice cette fois, pour discuter de nouveau des marchés du crédit. Le monde des CDS et des CDOs avait explosé depuis et les CDS pesaient environ $12 trillions. Les investisseurs cherchaient toujours plus de performances sans vraiment comprendre les produits qu’ils utilisaient. Les banquiers étaient eux aussi souvent dépassés par la complexité.

La plupart des banques et des agences de notation utilisaient l’approche de la copule de Gausse pour évaluer le risque. Cette approche était clairement faussée, mais il n’existait pas d’autres véritables alternatives. Différents indices comme CDX, iTraxx, ABX, LCDX, TABX, CMBX existaient pour suivre les prix des produits dérivés. Mais très peu de managers dans les banques savaient vraiment ce que faisaient leurs traders et encore moins si leurs modèles étaient justes ou non. Mais une chose était sure: dans toutes les banques de Wall Street, les différents départements se battaient férocement pour les meilleures ressources pour obtenir les meilleurs profits et le pouvoir associé.

Jusqu’en 2004, la SEC imposait la quantité d’actifs qu’un broker devait détenir dans son bilan. Mais en 2004, la SEC décida de lever cette limitation sur le ratio de levier ce qui augmenta la pression concurrentielle sur les brokers et expliqua les résultats extraordinaires obtenus par des banques comme Goldman Sachs.

Comme l’explique Dimon: “Un des problèmes d’être CEO est la pression constante de toujours devoir grossir. Mais avec un business dans le risque, c’est dangereux de toujours grossir. Comme le dit Warren Buffett, parfois la meilleure des choses à faire est d’aller au golf et de ne faire absolument rien pendant un moment”.

Chapitre 10 – Les secousses

Fin 2006, les banques continuaient à émettre toujours plus de CDOs, notamment basés sur les actifs ou produits dérivés les plus risqués. Les recettes des banques d’investissement venaient d’augmenter de 33% sur une année pour atteindre $289 milliards, alors leurs bénéfices augmentaient de 38% à $90 milliards. Ces bénéfices étaient sérieusement gonflés par une utilisation d’effet de levier beaucoup plus importantes, en passant d’environ 16 fois à 25, 30, 35 fois. Et tout cela s’expliquait par “des conditions économiques favorables”…

Les régulateurs commençaient à se questionner sur le faible niveau de volatilité des cours au travers de divers actifs et marchés financiers. Le cours de presque tous les actifs montaient mais le coût d’emprunt était stable ou baissait. Il semblait y avoir une corrélation croissante dans le prix de différentes classes d’actif, ce qui pouvait impliquer une propagation plus rapide et importante en cas de baisse. Mais la Fed et le Trésor américain argumentaient que le risque de crédit était en fait très dispersé grâce aux produits dérivés et aux CDOs, qui pourraient ainsi absorber n’importe quel impact. La situation était tellement complexe, sans que personne ne comprenne vraiment les risques et les réelles expositions, que personne n’osait tirer la sonnette d’alarme.

Geithner finit quand même par demander aux banques de revoir leurs systèmes et procédures pour accélérer les transactions entre elles et éviter tout goulet d’étranglement et des réactions en chaine. Toutes les banques, selon l’Accord de Basel sous lequel elles devaient détenir 8% de leurs actifs en capital, étaient en très bonnes santé. Le problème était que ces réserves n’étaient pas calculées sur la véritable exposition des banques puisque ce véritable risque était masqué par un système bancaire parallèle ou bien mesuré avec des outils très flatteurs.

Malgré tout cela, le G8 décidait de ne rien faire, en espérant que les pertes récentes liées aux subprimes seraient rapidement absorbées.

Partie 2 – Le désastre

Chapitre 11 – Les premiers échecs

En 2006, les banques d’investissement venaient de connaitre leur année la plus lucrative de l’histoire. Mi-2007, il était temps de célébrer cette réussite pendant la réunion annuelle de l’ESF (“European Securitisation Forum” en anglais), l’organisme en charge de promouvoir l’art de la titrisation en Europe. L’ESF était tellement confiant dans l’avenir que la réunion l’année d’après aurait lieu à Cannes, dans un endroit encore plus prestigieux.

Le lendemain, une nouvelle à New York annonçait qu’une crise se déclenchait chez un hedge fund proche de Bear Stearns. Le message était flou, mais le problème semblait venir d’une mauvaise combinaison de subprimes, de mauvais paris sur l’immobilier et de niveaux de levier impressionnants.

Il est courant pour les hedge funds de communiquer régulièrement à leurs investisseurs la valeur de marché de leurs actifs, car sans cette transparence, ces derniers n’investiraient pas. Et pour cette raison, les fonds de Bear Stearns (et les autres par la suite) faisaient face à un problème difficile à résoudre: comment évaluer la valeur de marché de leurs actifs quand aucun véritable marché existait?

Une solution possible était de vendre ces actifs potentiellement toxiques aux enchères, mais le risque était de tirer les prix vers le bas, avec une réaction en chaine sur les autres fonds. La transparence forcerait tous les fonds à enregistrer des pertes et provoquerait un énorme choc.

Bear Stearns décida finalement de liquider ses fonds à risque en apportant $3.2 milliards de cash d’urgence. Bear se mit aussi d’accord en privé avec J.P. Morgan, Bank of America, Merrill Lynch, Goldman Sachs et d’autres qu’elles pourraient recouvrir leurs prêts, ce qui empêcha les enchères et les ventes aux rabais (“firesale” en anglais). Tout le monde était finalement soulagé!

Bear Stearns, dans le jargon financier, venait d’être frappé par une “asymétrie des échéances”: ils achetaient des actifs long terme liés à des prêts immobiliers en les finançant avec de la dette à court terme. Les actifs long terme sont difficile à vendre rapidement et l’accès à la dette à court terme peut disparaitre soudainement.

Tous les modèles financiers utilisé pour évaluer ces produits dérivés assuraient que les tranches notées AAA avaient une chance infime de perdre de la valeur. Malheureusement, la plupart des indices montraient des signaux alarmants.

Chapitre 12 – La panique s’installe

À l’autre bout du monde, au Japon, des problèmes similaires commençaient à faire leur apparition. Début 2007, les financiers américains et européens étaient persuadés que leurs systèmes financiers étaient bien plus solides et sophistiqués que celui du Japon, et que les pertes liées aux subprimes avaient très peu de chance de provoquer un choc financier plus important.

Cependant, alors que l’été 2007 se terminait, la panique dans le marché de l’immobilier commercial s’intensifiait. Et la réaction des banques était d’arrêter de prêter de l’argent à des contreparties qui semblaient trop risquées. Les banques faisaient la même chose que monsieur tout le monde ferait si un ouragan s’approchait: elles gardaient tout le cash dont elles disposaient. Mais plus elles accumulaient et plus les couts d’emprunts interbancaires grimpaient, créant encore plus de peur.

Chapitre 13 – Les banques courent

L’ambiance du côté des subprimes était particulièrement maussade. Le taux de défaut de paiement début 2007 était de 13%, et de 16% en septembre, sans que personne ne sache jusqu’où ça pourrait aller. Les défauts de paiement dans l’immobilier suivent généralement des cycles qui sont provoqués soit par une récession, soit par une forte augmentation des taux d’intérêt. Mais c’était ici le cas ni de l’un, ni de l’autre.

Malgré un léger répit suite à un discours de Georges W. Bush, la situation continuait de s’aggraver. Nothern Rock, la cinquième plus grand banque de prêts britannique venait de réclamer une aide d’urgence à la Banque d’Angleterre.

La banque Citi aux US proposait à toutes les grandes banques de s’allier pour créer un véhicule collectif pour racheter tous les actifs détenus par les banques parallèles avec une aide tacite du gouvernement. Mais celui-ci ne voulait pas intervenir pour les secourir. Traditionnellement, seulement certaines institutions financières, du fait qu’elles soient si grosses et leurs services si importants pour l’économie, n’étaient pas autorisées à échouer. Le célèbre “too big to fail”.

Fin novembre 2007, le système bancaire s’orientait vers une crise généralisée. Le cours des actions des banques chutait à grande vitesse.

Les banques avaient tellement découpé leurs risques que les régulateurs et les investisseurs avaient assumé que les banques seraient exposées qu’à de petites pertes. Le risque était supposé être réparti à travers tout le système. Mais toutes ces hypothèses étaient en train de rapidement voler en éclats.

Par le passé, les banques occidentales avaient aidé celles des pays émergents à maintes reprises. Aussi humiliant que cela pouvait être, l’inverse se produisait actuellement au plus grand soulagement des banquiers. Mais malgré tout, le système se retrouvait dans un piège infernal: plus les banques révélaient leurs pertes et plus les investisseurs étaient effrayes, provoquant encore plus la chute des prix des actifs et forçant les banques à enregistrer toujours plus de pertes.

Au final, le problème n’était pas tant les produits dérivés eux-mêmes ou l’innovation, mais bien plus les excès du système bancaire. Tous les quatre à cinq ans, un nouvel excès frappe: la crise asiatique, la bulle internet et maintenant le marché de l’immobilier.

Dans les années 90, l’équipe de J.P. Morgan pensait que l’innovation créerait un monde financier plus robuste et efficient. Les produits dérivés et CDOs étaient censés disperser le risque. Mais il semblait que les produits dérivés avaient plutôt concentré et caché ce risque.

Chapitre 14 – Bear explose

Le 11 janvier 2008, J.P. Morgan Chase annonçait le rachat de prêts immobiliers de Northern Rock pour £2.2 milliards. Cela représentait une excellente nouvelle car peu d’autres banques étaient intéressées.

Pour en revenir à Bear Stearns, la banque était un broker sans opérations de banque commerciale, ce qui signifie qu’elle n’avait pas accès à des comptes de dépôts pour bénéficier de flux de trésorerie. Elle ne pouvait pas non plus aller voir la Fed pour réclamer un prêt, comme peuvent le faire les banques commerciales en montrant des garanties. Bear s’était presque toujours financée en émettant des obligations à long terme. Mais depuis les sept dernières années, Bear dépendait des “repo” ou du marché des “repurchase”.

Geithner avait consacré beaucoup de ressources en 2005 pour étudier le monde des dérivés de crédit. Il savait maintenant que si Bear s’effondrait, les répercussions pourraient se propager à travers tout le monde financier et créer une immense panique auprès des investisseurs. De plus, jusqu’à présent, des entités comme la Banque d’Angleterre ou la Fed de New York avaient principalement focalisé leurs réglementations et attention sur les banques commerciales, car elles étaient présumées être plus proche de l’économie réelle. La chute de Bear montrait clairement qu’il était de plus en plus difficile de déterminer quelles banques étaient vraiment au coeur du système financier ou non, ou bien de les définir de manière sure.

Toutes les banques commerciales et d’investissement étaient maintenant bien trop interconnectées au travers d’une système bancaire parallèle et totalement opaque.

Chapitre 15 – La chute libre

Quelques semaines après la chute de Bear, les marchés se reprenaient. Il semblait que Bear venait d’être sacrifiée pour les folies de Wall Street, mais qu’heureusement la Fed de New York et le Trésor américain avaient su sauver le système bancaire sans commettre les mêmes erreurs que le Japon auparavant.

Malheureusement, les secousses de Wall Street se propageaient maintenant au reste de l’économie. Les banques ne prêtaient plus aux hedge funds, mais elles ne prêtaient plus non plus aux autres entreprises. Les cours étaient influencés plus seulement par des données économiques fiables, mais surtout par la peur des investisseurs.

Le 7 septembre 2008, c’était au tour de Fannie Mae et Freddie Mac de se faire secourir par la Fed. Ces deux entités avaient aussi fortement utiliser l’effet de levier et opéraient avec un très haut niveau d’actifs par rapport aux capitaux propres. Cette intervention ne suffisait pourtant pas en enrayer les défauts de paiement sur les prêts immobiliers

Lehman Brothers était maintenant aussi dans le collimateur avec le cours qui ne cessait de chuter. Les investisseurs supposait qu’après Bear Stearns, Lehman serait la suivante sur la liste à tomber. Elle souffrait des mêmes problèmes et symptômes avec les “repo” et une forte exposition aux secteurs de l’immobilier commercial et résidentiel.

AIG était la suivante sur la liste en ayant proposé des CDS à la plupart des banques pour assurer tous ces énormes risques pris. A travers le monde, les marchés financiers s’écroulaient, effaçant $600 milliards de capitalisation boursière en l’espace de de tout juste trente-six heures. Les coûts d’emprunt sur le marché interbancaire explosaient. Toutes les institutions refusaient de traiter entre elles. Les rumeurs allaient bon train. Merrill Lynch et d’autres institutions financières américaines étaient sur le point de s’effondrer.

Après de nombreux efforts, la seule solution viable était de consolider les institutions en les fusionnant et en faisant intervenir l’état de plus en plus. Le gouvernement prenait une participation dans la plupart des grosses banques sans en prendre le contrôle. Les idéaux de marchés libres venaient de voler en éclats des deux côtés de l’Atlantic. Une nouvelle ère de la finance naissait. C’était certainement pas celle dont les banquiers avaient espérée et encore moins voulue.

[Note: Pour plus de détails sur cette partie de l’histoire, je vous invite à consulter le résumé de “Too big to fail”.]

Épilogue

Les gens pensent dorénavant que l’innovation est mauvaise, que les produits dérivés sont horribles et que les dérivés de crédit devraient être bannis. Mais au final, cette crise n’a rien à voir avec les produits dérivés. Elle a été provoquée à cause de mauvais prêts immobiliers et de mauvaises pratiques de gestion du risque.

De nombreuses personnes auraient pu anticiper ou prédire tous ces problèmes comme les prêteurs, les emprunteurs, les régulateurs. L’industrie financière doit reconstruire sa réputation et la première étape est d’accepter les responsabilités et de reconstruire systématiquement un business model plus durable. Il faut arriver à clairement discerner les outils des personnes. L’innovation a été de créer ces outils pour gérer les risques. La plus grande tragédie serait de ne pas tirer de leçons de tous ces événements.

La véritable question à adresser est: qu’est-ce qui a entrainé tous ces participants sur les marchés à émettre des subprimes aux conditions toujours plus folles pour ensuite les envelopper dans des produits dérivés toujours plus complexes alors que l’offre existante de prêts immobiliers ne satisfaisait plus la demande?

Les banquiers avaient traité leurs modèles mathématiques comme des boules de cristal sans réaliser qu’ils étaient basés sur un ensemble de données sérieusement limité. Une mentalité compartimenté gérait les banques et leurs course poursuite aux ressources et aux profits. Les régulateurs étaient censés superviser tout ça, mais ils étaient atteints par cette même mentalité compartimentée. Encore pire, les financiers pensaient eux aussi que leur domaine était totalement compartimenté et détaché du reste du monde. Mais le pire de tout était que toute cette situation démente soit restée inaperçue pendant si longtemps.

Les banques centrales ont besoin de se concentrer beaucoup plus sur les structures de la finance quand elles établissent leurs mesures monétaires. Les régulateurs devraient surveiller les banques de manière plus holistique. Les banques ont besoin d’avoir de plus grosses réserves en capital. Les produits financiers devraient être plus simples et plus transparents. Certaines innovations récentes comme les mezzanines de CDO d’ABS devraient totalement disparaitre.

Au final, ce dont le monde a besoin c’est un retour aux vertus de la prudence, la modération, l’équilibre et le bon sens.

Mon avis sur le livre

Points forts

• Excellent livre sous forme d’un récit captivant donc facile et rapide à lire sans être trop rébarbatif. 
• La plupart des concepts financiers complexes inventés récemment comme les CDO, CDS, ABS, MBS, etc. sont clairement expliqués sans rentrer trop dans les détails.
• La crise est présentée sous l’angle structurel, alors que “Too big to fail” est montre plutôt l’angle des CEOs.
• Intéressant de voir l’origine de la crise remontée 10-15 ans en arrière avec l’équipe de J.P. Morgan.
• L’épilogue résume plutôt bien les raisons de la crise et offre des pistes d’amélioration au secteur financier.

Points faibles

• L’équipe de J.P. Morgan et Dimon en particulier sont beaucoup trop encensés, surtout quand on connait les déboires encore plus récents rencontrés par ces acteurs!
• L’aspect moutonnier des masses et des banques n’est peut-être pas assez accentué.
• Souvent délicat de savoir exactement à quelle année l’auteur se réfère en mentionnant des dates.